(texto traduzido automaticamente)

Quando trabalhar em casa não funciona

Jerry Useem/3 de out de 2017

A IBM foi pioneira no teletrabalho. Agora quer pessoas de volta ao escritório.

Em 1979, a IBM colocava o selo na paisagem americana. Durante 20 anos, estava contratando os grandes do modernismo para erigir edifícios onde cientistas e vendedores poderiam trabalhar de ombro a ombro comandando a crescente indústria de computadores. Mas nesse ano, uma de suas novas instalações - o Laboratório Santa Teresa, no Vale do Silício - experimentou um experimento. Para facilitar um bloqueio no mainframe do escritório, ele instalou terminais boxy, de tela verde nas casas de cinco funcionários, permitindo que eles trabalhem em casa.

A idéia de teletrabalho ainda era uma novidade. Mas essa pequena solução parecia efetiva. Em 1983, cerca de 2.000 IBM estavam trabalhando remotamente. A empresa finalmente percebeu que poderia economizar milhões vendendo seus edifícios de assinatura e institucionalizando o trabalho à distância; o número de trabalhadores remotos aumentou. Em 2009, um relatório IBM se vangloriou de que “40 por cento da IBM é alguns 386.000 funcionários em 173 países não têm escritório em tudo.” Mais de 58 milhões de pés quadrados de espaço de escritório tinha sido descarregado, em um ganho de quase US $ 2 bilhões. A IBM, além disso, queria ajudar outras empresas a obter as mesmas eficiências informativas através de seus serviços de consultoria. Conduzir pelo exemplo foi um bom marketing.

Então, em março deste ano, surgiu um anúncio surpreendente : a IBM queria que milhares de seus trabalhadores voltasse a entrar em escritórios físicos reais.

A reação geralmente não era perfeita. O anúncio foi retratado, diversamente, como o movimento desesperado de uma empresa cujas receitas caíram 20 trimestres seguidas; um método velado de derrubar trabalhadores; ou uma tentativa de imitar empresas, como a Apple e o Google, que nunca abraçaram o trabalho remoto em primeiro lugar. "Se o que eles procuram fazer é reduzir a produtividade, perder talento e aumentar o custo, talvez eles façam algo", diz Kate Lister, presidente da Global Workplace Analytics, que mede (e os campeões) trabalhando em casa.

A IBM pode ter visto isso acontecer. Uma reação similarmente censurante saudou o Yahoo quando inverteu sua política de trabalho de casa em 2013. Aetna e Best Buy levaram o calor para movimentos semelhantes. Que a IBM ligou para trás seus funcionários de qualquer forma é importante, especialmente devido à sua história como "um negócio cujo negócio era como outras empresas fazem negócios". Talvez a decisão do Big Blue seja um mero tropeço na longa e inevitável marcha para o trabalho remoto para todos . Mas há razões para considerar o movimento como um sinal, por mais fraco, que o teletrabalho atingiu a marca de alta margem - e que mais se perdeu ao trabalhar aparte do que era aparente.

A tecnologia de comunicação que oferece a conexão mais rápida, mais barata e de largura de banda maior ainda é o escritório.

Como poderia ser isso? De acordo com Gallup , 43% dos funcionários dos EUA trabalham remotamente, todo ou algum tempo. Enquanto olho para a minha esquerda e, em seguida, para a minha direita, vejo outros dois homens empresários casados e casados em seus laptops ao meu lado em um Starbucks, apenas fora de Chicago. Eles parecem produtivos. Estudos levam essa impressão. Deixar que os funcionários do centro de atendimento chinês trabalhem em casa aumentou sua produtividade em 13%, informou um estudo de Stanford . E, de acordo com Gallup, os trabalhadores remotos registram significativamente mais horas do que os seus homólogos ligados ao escritório.

Outro lote de estudos, no entanto, mostra exatamente o oposto: essa proximidade aumenta a produtividade. (Não envie trabalhadores do centro de atendimento em casa, argumenta um desses estudos - encoraje-os a passarem mais tempo juntos na sala de descanso, onde podem trocar truques do comércio). Tentando determinar qual o conjunto de estudos para confiar é a confiança eu - um exercício fútil. Os dados tendem a falar um ao outro. Mas a pesquisa começa a ter um pouco mais de sentido se você perguntar de que tipo de produtividade estamos falando.

Se é uma produtividade pessoal - quantas vendas você fecha ou queixas de clientes que você lida -, então, a pesquisa, em equilíbrio, sugere que é provavelmente melhor deixar as pessoas trabalharem onde e quando quiserem. Para empregos que requerem principalmente interações com clientes (consultor, vendedor de seguros) ou não requerem muita interação (colunista), o escritório tem pouco a oferecer além da interrupção.

Mas outros tipos de trabalho dependem do que pode ser chamado de "eficiência colaborativa" - a velocidade na qual um grupo resolve com sucesso um problema. E a distância parece arrastar a eficiência colaborativa para baixo. Por quê? A resposta curta é que a colaboração requer comunicação. E a tecnologia de comunicação que oferece a conexão mais rápida, mais barata e de largura de banda mais alta é, por enquanto, ainda assim, ainda é o escritório.

Considere o escritório extremamente pequeno que é o cockpit de um Boeing 727. Três membros da tripulação estão recheados lá, envoltos em painéis de instrumentos. Confortável, não é uma ótima configuração. Mas a proximidade forçada beneficia a comunicação da equipe, como pesquisadores da UC San Diego e da UC Irvine demonstraram em uma análise de um vôo simulado - especificamente os momentos após o membro da equipe diagnosticar um vazamento de combustível.

Uma transcrição do áudio do cockpit não revela muita comunicação. O engenheiro de vôo relata uma "situação engraçada". O piloto diz "Hmmm". O co-piloto diz "Ohhhh".

Combine o áudio com um vídeo da troca de cockpit e é claro que os pilotos não precisam dizer muito para alcançar um entendimento compartilhado do problema. Que é uma situação crítica é sublinhada pela linguagem corporal: o engenheiro de vôo transforma seu corpo para enfrentar os outros. Que o combustível é muito baixo é transportado por jabbing seu dedo indicador no indicador de combustível. E uma narrativa sobre os passos que ele já tomou - não, a agulha no medidor não está presa, e sim, ele já desviou o combustível do motor um, sem sucesso - é promulgado através de uma rápida série de gestos no instrumento painel e pontuado por alguns breves enunciados.

É um modelo de eficiência colaborativa, levando apenas 24 segundos. No mundo do e-mail, a mesma troca poderia facilmente envolver várias dúzias de mensagens - o que, dado o depósito de combustível de esvaziamento rápido, não é ideal.

Isso nos leva a um ponto sobre tecnologias de comunicações eletrônicas. Nocionalmente, eles são baratos e instantâneos, mas em termos de horas-pessoa passadas usando-os, eles são realmente caros e lentos. E-mail, onde tudo deve ser literalmente escrito, provavelmente é o pior. O telefone é melhor. A videoconferência, que lhe dá não apenas inflexão, mas expressão, é melhor ainda. Ferramentas mais recentes, como o aplicativo de comunicação no local de trabalho, englobam as pistas sociais em intercâmbios escritos, aproveitando o imediatismo da mensagem instantânea e a informalidade dos emoji, além da capacidade de criar um canal para vincular o #gameofthrones da noite passada.

No entanto, todas essas tecnologias têm uma fraqueza, que é que temos que escolher usá-las. E é aí que a natureza humana lança uma chave nas coisas. Em 1977, o professor do MIT, Thomas J. Allen, analisou os padrões de comunicação entre cientistas e engenheiros e descobriu que quanto mais distantes fossem suas mesas, menos provável se comunicariam. Na marca de 30 metros, a probabilidade de uma comunicação regular aproximou-se de zero.

A expectativa era que a tecnologia da informação aplainasse a chamada curva Allen. Mas Ben Waber, cientista visitante do MIT, descobriu recentemente que não . As ferramentas de comunicação que deveriam apagar a distância, revela-se, são usadas em grande parte entre pessoas que se vêem face a face. Em um estudo de desenvolvedores de software, a Waber, trabalhando junto com pesquisadores da IBM, descobriu que os trabalhadores no mesmo escritório comercializavam uma média de 38 comunicações sobre cada ponto de problemas potenciais que enfrentavam, contra cerca de oito comunicações entre trabalhadores em diferentes locais.

O poder da presença não tem uma explicação simples. Pode ser uma manifestação do "efeito de simples exposição": tendemos a gravitar em direção ao que é familiar; Nós gostamos de pessoas cujos rostos vemos, mesmo apenas de passagem. Ou talvez seja a geometria específica de tais encontros. O custo de obter a atenção de alguém na máquina de café é baixo - você sabe que eles estão disponíveis, porque eles estão recebendo café - e se, meio de conversa, você vê que a outra pessoa não tem idéia do que está falando, você se ajusta automaticamente.

Independentemente dos mecanismos em jogo, eles foram destilados com sucesso em o que Judith Olson, um especialista em distância do trabalho da UC Irvine, chama "colocação radical". No final da década de 1990, a Ford Motor deixou Olson colocar seis equipes de seis a oito funcionários em guerra experimental Os quartos foram organizados para maximizar a consciência periférica dos membros da equipe sobre o que os outros estavam fazendo. Os resultados foram impressionantes: as equipes completaram seus projetos de desenvolvimento de software em cerca de um terço do tempo, geralmente levaram os engenheiros da Ford a concluir projetos similares. Esse modelo extremo é difícil de replicar, adverte Olson. Isso exige que todos trabalhem em um único projeto ao mesmo tempo, o que a vida organizacional raramente permite.

Mas a IBM absorveu claramente algumas dessas lições no planejamento de seus novos espaços de trabalho, que muitos dos seus aproximadamente 5.000 trabalhadores não mais remotos habitam. "Antes costumávamos criar um entendimento compartilhado enviando documentos para frente e para trás. Demora a eternidade. Eles podem ser centenas de páginas ", diz Rob Purdie, que treina colegas IBMers na Agile, uma abordagem para o desenvolvimento de software que a empresa adotou e está se aplicando a outras funções comerciais, como o marketing. "Agora perguntamos:" Como usamos nosso espaço físico para continuar e ficar na mesma página? " "

A resposta, é claro, depende da natureza do projeto em questão. Mas geralmente envolve uma mesa central, uma equipe de não mais de nove pessoas, uma borda externa de quadros brancos e uma insistência em formas leves de comunicação. Se algo deve ser escrito, uma Nota de Pós-It é ideal. Pode ser preso em um quadro branco e organizado para formar um gráfico visual "BVC", que permite que todos vejam a situação atual da equipe, bem como os painéis de instrumentos do 727. A comunicação é minimizada e maximizada.

Falando com Purdie, comecei a me perguntar se a empresa estava chamando seus funcionários para uma forma antiga de trabalhar ou para um novo que não existia em 1979, quando o negócio mudou-se a um ritmo mais majestoso. Naqueles dias, a IBM poderia decidir o que construir, planejar como construí-lo e contar com seus clientes para aceitar o que ele finalmente criou no final de um processo de um mês. Hoje, na era da atualização de software sem fim, o negócio é mais como uma série de emergências que precisam ser abordadas como o vazamento de combustível de um avião. Você diagnostica um problema, entrega uma solução rápida e suja, recebe feedback, corre-corre, e repita, sempre com um olho no clima em mudança fora.

Perguntei a Purdie se a nova abordagem da IBM poderia ser realizada à distância, usando toda a nova tecnologia colaborativa por aí. "Sim", disse ele. "Sim pode. Mas a pesquisa diz que essas equipes não serão tão produtivas. Você não voará ".

Fonte: https://goo.gl/rg78Dw

Pesquisar este blog

As Dores Mais as Cores